有錢不一定就能讓人尊敬。有了錢，除了讓外人尊敬，連同行們也心甘情愿對(duì)自己豎起大拇指，那就不是一般的“人精”了。做公司與做人一樣，國內(nèi)年收入超過50億元的大公司多多，到底哪幾家最受同行商界人士的贊賞？它們受贊賞的原因又是什么？
今年10月，《財(cái)富》與 Hay(合益)集團(tuán)合作推出首次“最受贊賞的中國公司”榜單，揭曉了這個(gè)謎底。
NO.1 海爾:日日思變革創(chuàng)新
多年來，海爾集團(tuán)一直以通用電氣為榜樣，后者在8年里6奪《財(cái)富》“全球最受贊賞的公司”冠軍。如今，海爾家電的規(guī)模已經(jīng)超過了通用電氣這位北美市場的老大，逼近世界白色家電三甲的位置，營業(yè)收入也達(dá)到近130億美元的水平，距世界500強(qiáng)只有一步之遙。海爾的海外收入、品牌價(jià)值也蒸蒸日上。
海爾卓爾不群的秘密到底在哪里？海爾首席執(zhí)行官張瑞敏給出的答案是:“不斷的變革創(chuàng)新”。這種變革思想不僅是針對(duì)產(chǎn)品，而且貫穿到了管理的方方面面。比如，張瑞敏率先提出了“全心全意為您服務(wù)”的品牌形象，精益求精地構(gòu)建質(zhì)量和服務(wù)體系，保證海爾免于陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭。當(dāng)更多的中國公司利用OEM的方式拓展海外市場時(shí)，海爾卻在美國建立工廠并嘗試海外收購，它的雄心是建立與當(dāng)?shù)匚幕嗳诠采暮柶放�。很難找到像海爾這樣不斷創(chuàng)造奇跡又打破奇跡的公司了，而這也是其不斷領(lǐng)先并獲得商界尊敬的重要原因�！霸瓉砜赡苷J(rèn)為這水平已經(jīng)不錯(cuò)了，但現(xiàn)在要時(shí)刻把自己同國際化對(duì)標(biāo)。”張瑞敏說。
NO.2 聯(lián)想: 把財(cái)富分給員工
這家中國本土的PC制造商因?yàn)槭召廔BM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)而邁進(jìn)世界級(jí)公司的門檻，并在縮減成本、引進(jìn)高管、整合資源方面頻頻出手，讓全球商界感受到中國本土制造商國際化的勇氣和能力。不僅如此，如果回頭看，這家脫胎于一家科研機(jī)構(gòu)的公司，利用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力以及它組建的一個(gè)規(guī)模巨大卻投入不多的分銷和零售網(wǎng)絡(luò)，在20世紀(jì)90年代主導(dǎo)了中國的個(gè)人電腦市場，并躋身于中國的明星公司之列。
與四通、方正等其他同時(shí)代公司相比，聯(lián)想的特別之處在于知識(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)層。公司主要?jiǎng)?chuàng)始人柳傳志說:“公司最重要的資產(chǎn)是人才，而制度的本質(zhì)是對(duì)一把手的制約�！�1994年，聯(lián)想率先進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革并在香港上市，職工擁有35%的分紅權(quán)，這為公司日后騰飛插上了雙翅。此后，公司內(nèi)部建立了規(guī)范化、科學(xué)化的管理機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)力、360°評(píng)議、六西格瑪?shù)认冗M(jìn)的人才激勵(lì)理念融入聯(lián)想的公司文化。近兩年來，公司的國際化成為聯(lián)想打造國際化團(tuán)隊(duì)的契機(jī)，一批原戴爾的高層被吸引進(jìn)入聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)，與全球接軌的高管薪酬和企業(yè)年薪制度為聯(lián)想的全球化運(yùn)營提供了基礎(chǔ)。
NO.3 寶鋼: 全球化運(yùn)營
寶鋼的目標(biāo)是，到2010年，核心業(yè)務(wù)的年銷售額能達(dá)到180億美元。這將使它與韓國鋼鐵巨頭浦項(xiàng)綜合制鐵公司(Posco)并駕齊驅(qū)。作為中國制造業(yè)與世界先進(jìn)水平比肩的公司，寶鋼在世界大型跨國鋼鐵集團(tuán)的排序中名列第四，而利潤卻位居第一。其核心企業(yè)寶鋼股份在全球同行中噸鋼盈利能力最強(qiáng)，生產(chǎn)的高檔鋼材吸引了德國大眾和通用汽車等全球買家。
全球化的業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置，成為推動(dòng)寶鋼增長的引擎。坐擁中國市場份額的優(yōu)勢，寶鋼不遺余力與國際鋼鐵巨頭新日鐵、蒂森克虜伯等合作，以獲得技術(shù)和管理優(yōu)勢。它采取了更為嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，每年把10%的產(chǎn)品投入國際市場，接受最挑剔用戶的檢驗(yàn)。對(duì)上游資源的整合，從來就沒有脫離對(duì)全球下游客戶的爭奪戰(zhàn)。它與巴西多西河谷公司合資的鐵礦在巴西剛剛投入運(yùn)行，雙方又投資建設(shè)了一座大型鋼廠，總投資達(dá)80億美元，初期年產(chǎn)量達(dá)到380萬噸，目標(biāo)瞄準(zhǔn)廣闊的美洲汽車、電子、通訊、機(jī)械等產(chǎn)品的市場。
NO.4 蒙牛: 快公司
短短七年時(shí)間，蒙牛從一家名不見經(jīng)傳的小公司成為行業(yè)的領(lǐng)先者。在瞬息萬變的商界，壓倒一切的優(yōu)勢，快速、努力地推動(dòng)發(fā)展，稍遲一步便機(jī)會(huì)喪失殆盡。這正是蒙牛受到贊賞的真正原因。
中國近千家乳品企業(yè)中，蒙牛何以脫穎而出？是因?yàn)閳?zhí)行力。蒙牛保持強(qiáng)大執(zhí)行力的核心原則是: 在人人都是老板的驅(qū)動(dòng)下，蒙牛每天超越一個(gè)對(duì)手。在內(nèi)部組織上，香港上市為其向規(guī)范的公司治理邁進(jìn)鋪平了道路;蒙牛近30位高層集體持股，創(chuàng)始人牛根生為經(jīng)理人搭建了一個(gè)施展才華的舞臺(tái)。在市場拓展中，蒙牛集中一切優(yōu)勢資源打造強(qiáng)勢品牌，借助湖南衛(wèi)視“超級(jí)女聲”電視節(jié)目名利雙收。管理層富有遠(yuǎn)見的創(chuàng)舉，讓蒙牛擺脫了初創(chuàng)型家族企業(yè)的“利益分配”困境。
NO.5 國美: 營銷為王
不同于其他最受贊賞的企業(yè)，國美沒有獨(dú)到的新技術(shù)、創(chuàng)新的新產(chǎn)品。它的過人之處在于擁有吸引消費(fèi)者的營銷能力。它創(chuàng)造的中國本土連鎖電器零售模式，讓公司在短短19年內(nèi)迅速構(gòu)建起了自己的“商業(yè)帝國”。2005年，國美的營業(yè)額達(dá)到179.59億元，在全國120多個(gè)城市擁有近400家連鎖店。
國美利用商家和消費(fèi)者之間的信息不對(duì)稱，倡導(dǎo)“價(jià)格服務(wù)”的理念，由國美來擔(dān)當(dāng)消費(fèi)者的采購指導(dǎo)專家。不僅如此，它大膽變革了過去家電營銷傳統(tǒng)的思路，采用定制產(chǎn)品營銷模式，即通過國美賣場了解消費(fèi)者的需求信息，反饋給國美的制造企業(yè)，然后包銷、定制消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。此外，國美更重要的工作是資金鏈管理，在與上游供應(yīng)商的談判中利用規(guī)模優(yōu)勢獲得主動(dòng)權(quán)，而在經(jīng)營過程中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品快進(jìn)快出，加快資金流動(dòng)速度，避免產(chǎn)品升級(jí)所帶來的庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。
NO.6 招商銀行: 打造“中國花旗”
在飽受詬病的中國銀行業(yè)，招商銀行因其健全的公司治理機(jī)制、良好穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、可持續(xù)的發(fā)展能力和優(yōu)良的客戶服務(wù)與品牌，在國內(nèi)外銀行界贏得聲譽(yù)。其非凡之舉在于，招商銀行與國際銀行業(yè)接軌的管理理念和實(shí)踐，使它成為中國最具國際競爭力的商業(yè)銀行。
作為中國最早成立的商業(yè)銀行，20世紀(jì)80年代末期，招行進(jìn)行了首次擴(kuò)股增資和股份制改造，成為獨(dú)立面向市場運(yùn)作的“銀行業(yè)先鋒”。此后，招行率先在同行中獲得 ISO9001質(zhì)量認(rèn)證體系，為管理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提升提供了保障。招行的夢想是打造“中國的花旗銀行”，它借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)了mySAP ERP財(cái)務(wù)和mySAP ERP人力資本管理等系統(tǒng)，使企業(yè)在信息透明度、管理控制、流程標(biāo)準(zhǔn)化等環(huán)節(jié)中與國際接軌。
NO.7 華為: 創(chuàng)新力
全球電信產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入低毛利率、規(guī)�；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)時(shí)代，并購、整合為所有的公司蒙上陰影。在這種背景之下，華為的持續(xù)增長成了難能可貴的最大優(yōu)勢。這家中國最大的電信設(shè)備制造商擁有近兩萬名研發(fā)技術(shù)人才，它成功地將低成本的技術(shù)與高科技產(chǎn)品完美結(jié)合，塑造了令人驚嘆的全球競爭力：2005年，華為銷售收入超過450億元，在光傳輸、交換機(jī)、WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)等領(lǐng)域，已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的供應(yīng)商。
這并非一蹴而就，支持它的是創(chuàng)新。近年來，華為在技術(shù)研發(fā)上的投入年均超過30億元。2005年，公司新申請(qǐng)的專利首次超過思科，達(dá)到4389項(xiàng)。與此同時(shí)，華為利用全球市場配置研發(fā)資源，在印度的班加羅爾和美國硅谷、瑞典、俄羅斯設(shè)立了研發(fā)中心，僅在班加羅爾的投資就超過1億美元，工程師超過1200人。在內(nèi)部人才激勵(lì)上，華為倡導(dǎo)的“墊子文化”鼓勵(lì)研發(fā)人員為成果拼搏、奮斗，通過崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)報(bào)酬相結(jié)合的薪酬制度，為更多研發(fā)人才創(chuàng)造空間。
NO.8 同仁堂:國際化使者
在西藥治療理念盛行、監(jiān)管體系嚴(yán)格的海外市場，百年品牌同仁堂生機(jī)勃發(fā)，年出口額達(dá)到1.6億元。這是同仁堂受到贊賞的重要原因。與聯(lián)想、海爾、寶鋼利用產(chǎn)品沖擊海外市場的企業(yè)相比，同仁堂的國際化更像是一場中國傳統(tǒng)文化的突圍。
“有華人的地方，就有同仁堂。”同仁堂選擇了海外華人聚集地開設(shè)門店，這種“鄉(xiāng)情故土”的營銷，為同仁堂走向國際市場贏得“頭彩”。而在全球化運(yùn)營中，同仁堂通過與和記黃埔合作，整合海外研發(fā)、銷售終端和生產(chǎn)基地，將香港作為國際化的經(jīng)營總部，提升中藥在國際市場的知名度。與此同時(shí)，為了贏得歐美消費(fèi)者對(duì)中藥文化的信任感，同仁堂在當(dāng)?shù)貓?jiān)持采用“名醫(yī)+名牌+名藥”的品牌之路，借助當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)機(jī)構(gòu)的優(yōu)質(zhì)資源開發(fā)適合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。同仁堂過去十年的國際化經(jīng)驗(yàn)證明: 老字號(hào)品牌、中國傳統(tǒng)文化在海外同樣具有生命力。
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